Interpretation des résultats

Ma réponse reste invariablement :
- Ne vous préoccupez pas du taux de remontée à ce niveau de votre projet, mais focalisez votre attention sur le coût d’acquisition d’un nouveau client.

En effet, 1% peut être un excellent taux pour un opérateur, 3% catastrophique pour un autre. Tout dépend de votre offre – demande de catalogue, vente unique ou début d’une relation fidèle ?-  du montant moyen de commande,  de votre marge, du coût de la logistique, de vos frais publicitaires...

Mais surtout, tout dépendra aussi de votre capacité à amortir ce coût d’acquisition dans le temps et donc à considérer ce « coût » non plus comme une charge, mais comme un investissement.

Le coût d’acquisition unitaire d’un nouveau client recruté se calcule aisément. L’approche la plus simple est :

Marge brute après pub/Nombre de nouveaux clients recrutés

La marge brute après pub (MBAP) étant le résultat :
CAHT – coût produit (achats ou production) – frais publicitaires – coûts logistiques
(liés à la confection et à l’expédition du colis)

Exemple :

20000 MAILINGS à 0,75€ (tout  compris : affranchissement, impression, routage, location d’adresse, déduplication) engendrent 15000 € de  FRAIS PUBLICITAIRES (FP)
Imaginons que ce mailing génère 2% de commandes avec un montant moyen de 60€ :

400 COMMANDES (20000 x 2%) à  60€ de moyenne génèrent 24 000 € de Chiffre d’affaires (CAHT)
Achats de produits : 9600 € ce qui équivaut à un taux de marge de (24000-9600) / 24000 = 60%
Cout de confection (main d’œuvre et emballage) et port (affranchissement ou transporteur ) du colis : 6 €

Notez que l’incidence du port est soit l’intégralité du transport si votre vente est franco, soit la différence restant à votre charge entre ce que vous demandez en participation et le coût effectif qui vous est facturé par le transporteur

Le  coût de la logistique est donc de 400 x 6 = 2400 €

Dans notre cas : MBAP= 24000-9600- 15000-2400  = -3000 €

 

Coût unitaire d’acquisition d’un nouveau client : -3000/400 = -7 ,5 €

 

Cet  exemple est basé sur une opération dite « en un temps »  où l’offre proposée appelle une réaction sous forme de commande immédiate. Dans le cas d’opération en « deux temps » le calcul se fera sur le même principe. Il conviendra dans ce cas d’ajouter aux frais du mailing qui aura permis le déclenchement de la commande (temps 2), ceux du mailing qui aura généré les adresses de prospects ou « leads » (temps 1). Il a également été pris comme hypothèse que chaque nouveau client n’a passé qu’une seule commande sur la période d’observation.

 

Petite formule à retenir :

Le coût unitaire d’acquisition d’un nouveau client (CNC)  peut être obtenu en réduisant la formule développée ci-dessus  et en utilisant les  5 chiffres clefs  à calculer impérativement à l’issue de toute opération de mailing mettant en œuvre des fichiers :

T R : Taux de remontée exprimé en % (nombre de clients  / nombre de mailings routés)
MMC : montant moyen par client (CAHT total /nbre de clients recrutés)
TM : Taux de marge sur prix de vente (PVHT-PAHT/PVHT) exprimé en %
CL : coût unitaire de logistique (port et emballage)
CM : coût unitaire d’un message (mailing)

CNC : Coût d’un Nouveau Client
CNC= MMC x TM – CL – CM/TR

Ce qui nous donne, en reprenant les chiffres de notre exemple :

CNC= 60 X 60% – 6 – (0.75/0.02)    = 36 -6-37.5 = -7.5 €

Certains opérateurs cherchent à viser  un résultat positif (+ 2 € par exemple…) ou un coût nul au pire des cas, souvent injustement appelé « break even point  (BEP)» . Il s’agit dans ce cas d’une recherche de profit à court terme  motivé par le fait que le produit vendu ne peut être renouvelé  ou que  la vente ne peut être rééditée (pas de fidélisation) . On parle dans ce cas de « one shot » avec retour sur investissement immédiat.

Mais en principe, un client est recruté pour être fidélisé dans le long terme. Et c’est justement de la manière dont se passera cette fidélisation que dépendra l’interprétation de notre indicateur majeur qu’est le coût d’acquisition unitaire. Pour un client qui en restera à sa première commande, ce coût restera un coût. Pour celui qui deviendra un client régulier, il deviendra un investissement.

Le ROI : (Return On investment) le retour sur investissement

En règle générale on exprime le ROI sous forme de délai maximum  exprimé en mois (années dans certains secteurs comme l’assurance) ou en nombre d’opérations de relance pour récupérer l’investissement injecté dans la constitution du fichier des « nouveaux clients ».

Le stand de braderie pourrait être à l’opération « one shot » ce que la boutique est à une vente avec retour sur investissement différé.

Reprenons notre exemple : Nous nous retrouvons en possession d’un fichier de 400 « primo acheteurs » ou « mono acheteurs » qu’il s’agit maintenant de fidéliser.

Logiquement  une nouvelle proposition envoyée à ces acheteurs, si elle se situe dans la même gamme de produit et de prix que l’offre de recrutement,  performera dans une toute autre mesure. Il s’agit de clients et non plus de prospects, qui connaissent déjà et ont apprécié votre produit ou vos services.

 

Il n’est pas rare de voir passer ainsi un taux de remontée initial de recrutement de 2% sur des fichiers extérieurs à 8 ou 10% en phase de fidélisation sur ses propres clients.

Dans notre exemple, nous allons relancer  nos 400 clients, satisfaits du produit, avec un message proposant une offre plus développée, tiré à plus faible exemplaire et donc un peu plus cher (1€) , et en escomptant 8 % de réponse avec  une commande d’un montant moyen de 90€ et un cout de logistique à 8 €.

Notre  petite formule donnera :

CNC= 90 X 60% –8 –1/0.08    = 54 -8-12.50 = 33.50 €

Il ne s’agit là plus de cout mais de gain ! Ainsi si chacun de nos 32 clients « fidélisés» nous rapporte 33.50 €, notre profit total sera donc de  33.50 x 32= 1072 €. Soit un « amortissement par nouveau client » de 1072 /400= 2.68 €

Ainsi il faudra relancer 7,5/2.68 = 2,8  soit 3 FOIS notre fichier « nouveaux clients » pour retrouver notre investissement de départ.

Le ROI sera alors de 2,8 exprimé en nombre de relances

Ou, en imaginant que notre rythme de relance est d’une toutes les 6 semaines, le ROI sera alors de 18 semaines soit +/- 4 mois exprimé en durée

Cet exemple a été volontairement simplifié. Il a été fait abstraction d’un possible taux d’attrition du fichier des nouveaux clients (érosion du taux de fidélisation, perte d’adresses  (NPAI, décès ..). Nous n’avons de même pas pris en compte le surcout éventuel de cadeaux promotionnels toujours bienvenus dans ce type d’opération.

L’expérience accumulée au fil des relances de fidélisation permettra ainsi de prendre en compte ces paramètres  pour un calcul précis du ROI.

Nous voyons donc l’impérieuse nécessité de prendre en compte, non seulement le résultat économique immédiat d’une première opération de mailing mettant en œuvre des fichiers d’adresses extérieures, mais aussi la cascade d’opérations de relance qui vont permettre d’amortir l’acquisition des clients ainsi recrutés.

Combien de fois faut-il relancer mes clients ?

J’entends souvent dire «je ne veux pas mettre la pression sur mes clients….les solliciter trop souvent…ils viennent à peine de commander.. . » .  Dans l’exemple précédent nous avons retenu un rythme de relance de 6  semaines. Ce qui signifie que les 90 % de clients qui n’auront pas réagi à la première sollicitation ne se verront rien proposer avant 6 semaines.  Et au contraire, ceux qui auront acheté et apprécié mes produits devront « patienter » 6 semaines avant de se voir proposer une nouvelle occasion de se faire plaisir. C’est un peu comme si la boutique n’était ouverte qu’un jour toutes les six semaines. Mais pourquoi  6, et pas 5…ou pourquoi pas 9 ?

Je n’ai pas la prétention d’aborder ici en détail l’élaboration d’un planning  de fidélisation et de relance. Cette partie hautement stratégique à toute entreprise de vente à distance est souvent confiée à un spécialiste rompu à cette tâche, indépendant ou  mis à disposition par les agences de marketing direct.

Mais vous pouvez  retenir  ces quelques pistes et principes de base :

Le meilleur plan ou programme de fidélisation est celui qui vous rapporte le plus au global tout en étant applicable sur le long terme. Qu’importe si  le budget publicitaire doit être doublé pourvu que la marge après publicité progresse en valeur absolue.

Comme un message, un plan d’actions se teste. Aux résultats d’un plan de fidélisation basé sur un rythme de 6 semaines décidé de manière empirique  l’on pourra opposer les résultats obtenus sur une partie du fichier représentative de l’ensemble (les « challengers »), qui aura été soumise à  une fréquence de 4 semaines. Mais la lecture devra se faire sur un cycle annuel complet.

Deux limites se posent à votre plan de fidélisation et de relance :

1. votre capacité à en assumer les conséquences en matière d’organisation marketing (montage des opérations à un rythme soutenu),  logistique (approvisionnement, stockage et traitement des commandes, renouvellement des offres) et financier (trésorerie).
2. La capacité « d’acceptation » de vos client d’une sollicitation qui va crescendo et le risque de rejet qui en découle. Le risque d’un « sur-sollicitation » est que lorsqu’on s’en aperçoit (baisse brutale des rendements en fidélisation) c’est déjà trop tard.

Mais dans un cas comme dans l’autre il vous est indispensable de vous entourer de partenaires (conseil en fichiers,  agence spécialisée en VAD , routeur et société de fullfilement, banque  ) pour vous accompagner dans votre croissance. Le partenaire « banque » n’est pas anodin et sa disposition à vous suivre dans vos projets de VAD dépendra (entre autres !) à votre capacité de lui expliquer ce qu’est un coût d’acquisition et un ROI !

De l’importance de maîtriser le ROI et de savoir projeter un résultat dans le long terme

La capacité de développement d’une société de VAD qui prospecte par mailing  est directement liée au nombre de fichiers « rentables » auxquels elle a accès sur le marché de l’échange et de la location. Se tromper dans le calcul de cette rentabilité, souvent par excès de prudence ou manque de confiance dans la capacité d’un nouveau client à s’amortir sur le long terme peut avoir pour conséquence de limiter sa croissance qu’aux seuls fichiers profitable immédiatement, soit à très court terme.

Accepter un retour sur investissement un peu plus long permet d’élever le seuil (break even point) du coût d’acquisition et donc mécaniquement d’abaisser le taux de rendement limite d’un fichier  testé pour en décider la généralisation.

J’ai vu, dans le secteur des compléments alimentaires spécifiques pour seniors, plusieurs sociétés démarrer en même temps leur activité dans les années 90. La plupart se limitaient aux seuls fichiers qui ne leur faisaient pas perdre d’argent en phase d’acquisition, mais l’une, ouverte aux conseils d’une bonne agence, a accepté des coûts d’acquisition unitaires allant au-delà de 50 € pour certains fichiers. Cette dernière est aujourd’hui leader de son marché avec un chiffre d’affaire dépassant les 18 millions d’euros quand les autres végètent.   En d’autres temps, on appelait cela la politique de la terre brûlée.

 

 

Retrouvez la rubrique de Paul Adam dans VAD magazine